En handlekraftig organisasjon fanger opp og responderer hurtig på behovsendringer, styrer etter fellesskapets beste løsninger og er god på intern og ekstern samhandling (Arbeidsgiverstrategi 2013–2025)

Samfunnsutviklingen preges av raske teknologiske og sosiale endringer, blant annet som følge av utviklingen av informasjonssamfunnet. Kommunen står overfor økende befolkningsvekst og innbyggere med mer sammensatte behov. Samtidig er kommunens økonomisk situasjon mer krevende enn tidligere. Dette fordrer omstilling, innsparinger og økt kostnadskontroll – både i daglig drift og langsiktig satsing. I en slik situasjon er det ekstra viktig å ha tydelige, langsiktige strategier for hvordan kommuneorganisasjonen skal forbli handlekraftig og omstilles til å møte utfordringer og behov etter 2021.

Effektiv drift krever kompetanse og god gjennomføringsevne. Klare mål, tydelig retning og effektive beslutningsprosesser bidrar til dette. Tverrfaglig samhandling i interne arbeidsprosesser er nødvendig for å sikre effektiv og faglig forsvarlig drift når det skal gis tjenester til flere. God samhandling mellom ansatte – og mellom kommunen og frivillig sektor – er viktig i arbeidet med å tilrettelegge for gode tjenester.

Kunnskap om sentrale utviklingstrekk i samfunnet og effektene av dagens tjenester styrker organisasjonens evne til å se nye løsninger. Kunnskap om de viktigste kostnadsdriverne og effekter av gjennomførte tiltak er også viktig for å komme videre i omstillings- og forbedringsarbeidet.

I konkurransen om kvalifisert arbeidskraft har det stor betydning at Stavanger kommune er en attraktiv arbeidsgiver. I en periode med redusert økonomisk handlingsrom – hvor det samtidig skal gjennomføres bemanningsmessige tilpasninger – vil det være spesielt krevende parallelt å arbeide aktivt med rekruttering og utvikling av nødvendig kompetanse.

Deltakelse i internasjonale prosjekt kan i tillegg til å omfatte faglig kompetanseutvikling være et viktig personalpolitisk virkemiddel. Det ligger en motivasjonsfaktor i at internasjonalt samarbeid kan brukes i rekrutteringssammenheng og for å få ansatte med høy kompetanse til å bli værende i organisasjonen.

Ny teknologi og digitale løsninger skal tas i bruk, og løpende styringsinformasjon skal forbedres for å gjøre organisasjonen mer handlekraftig.

Stavanger kommune skal vedta en ny digitaliseringsstrategi. Digitaliseringsstrategien skal være Stavanger kommunes overordnede styringsdokument i det digitale utviklingsarbeidet. Hovedmålene er effektivisering og kvalitetsforbedring. De digitale løsningene skal bidra til økt åpenhet, tilgjengelighet, engasjement, innsyn og brukervennlige selvbetjeningsløsninger. Samtidig skal personvern, taushetsplikt og informasjonssikkerhet ivaretas. Ny revidert IKT-strategi skal bidra til å operasjonalisere målene i digitaliseringsstrategien. Begge strategiene skal være styrende og ligge til grunn for alt IKT-arbeid i kommunen. Se kapittel 7.4 for mer om digital kommune.

Etikk og varsling

Plan for etikk og forebygging av korrupsjon og misligheter er vedtatt i bystyret i april 2014, parallelt med ny etisk standard for ansatte og folkevalgte. Planen følges opp med en rekke tiltak som skal bidra til en åpen og robust organisasjon med høy etisk standard. Retningslinjene for varsling av kritikkverdige forhold er vedtatt av administrasjonsutvalget i september 2014, og følges opp gjennom nye rutiner og kompetansehevende tiltak. Målet er å skape et godt ytringsklima på arbeidsplassen.

Mangfold og likestilling

Stavanger kommune skal være en by preget av åpenhet, inkludering og mangfold – hvor innbyggerne og ansatte føler trygghet for fravær av diskriminering på grunnlag av etnisitet, livssyn, kjønn, funksjonsevne, alder eller seksuell orientering. Handlingsplan for likestilling og mangfold er vedtatt i bystyret våren 2014. Denne gir retning for kommunens rolle som samfunnsutvikler, tjenesteyter og arbeidsgiver på dette området.

Nasjonale og internasjonale prosjekt

Rådmannen legger også vekt på at kommunen utnytter mulighetene for samarbeid og kompetanseutvikling som ligger i Norges tilknytning til nasjonale og internasjonale prosjekter og kompetansemiljøer.

Særlig aktuelle planer

• Handlings- og økonomiplan 2014–2017
• Arbeidsgiverstrategi for 2013–2025
• Strategi for likestilling og mangfold 2013–2020
• IKT-strategi 2010, under revisjon
• Digitaliseringsstrategi, under arbeid
• Strategisk kompetansestyring 2014-2026

I kommende planperiode, som har mindre økonomisk handlingsrom, er det spesielt viktig å prioritere innsatsen omkring framtidig effektiv drift.

Omstilling og organisasjonsutvikling

I handlings- og økonomiplanperioden skal det gjennomføres tilpasninger til nye budsjettrammer, reduksjoner og effektivisering av tjenestetilbudet innen kommunens samlede virksomhet på alle nivå. Dette vil kreve betydelig ledelseskraft, medvirkning fra ansatte, samarbeid med tillitsvalgte og aktiv støtte og oppfølging fra stabene i gjennomføringen. Systematiske gjennomganger av oppgaver og arbeidsprosesser skal avdekke muligheter for forenklinger, kvalitetsforbedringer og besparelser. Tiltak som har et høyt potensiale i form av reduserte kostnader eller som frigjør ressurser til kjerneoppgaver i tjenestetilbudet vil bli prioritert. Bedre og økt brukt av teknologi vil bli brukt for å optimalisere arbeidsflyt og service.  Arbeidsprosessgjennomgangene kan avdekke organisatoriske utfordringer/barrierer som dobbeltfunksjoner og uklare grenseganger i ansvars- og arbeidsdelingen. Rådmannen vil løpende vurdere behovet for å iverksette organisatoriske tilpasninger som bidrar til mer effektive arbeidsprosesser og tjenesteproduksjon innen og mellom organisatoriske enheter. Et eksempel kan være grep innen stab/støttefunksjonen for å frigjøre ressurser til direkte brukerrettede tjenester. Behov for større endringer i organisering vil vurderes tatt inn i gjennomgang av hovedstruktur.

Stavanger kommune har siden 2001 hatt samme hovedstruktur og lagt til grunn de samme organisatoriske prinsipper. Det har vært en betydelig utvikling i samfunnsutviklerrollen, i tjenesteleveransen og i krav til tjenestene i løpet av disse årene. Tilsvarende har det vært en betydelige endringer i arbeids- og samhandlingsformer, blant annet i form av økt bruk av teknologi, i syn på ledelse og medarbeidernes rolle og et økt behov for både spesialisering og samhandling i oppgaveløsningen. Det er fortløpende gjennomført organisatoriske tilpasninger for å optimalisere driften innen de ulike delene av organisasjonen. På denne bakgrunn ser rådmannen behov for særlig gjennomgang av mål for organisasjonen, hovedprinsipper for organisering og den administrative hovedorganisering. Situasjonen hvor kommunen må tilpasse ressursbruk til inntekter forsterker behovet for denne gjennomgangen. Dette arbeidet vil måtte sees i sammenheng med utredningen av politisk styringsmodell og utviklingen i arbeidet mot ny kommunestruktur.

Medarbeiderutvikling, rekruttering og ledelse

Det har lenge vært utfordrende å rekruttere tilstrekkelig kvalifiserte medarbeidere til enkelte yrkesgrupper. I juni 2014 ble det innført stillingsstopp for stillinger som ikke er direkte brukerrettede. I kommende periode må kommunens tjenestetilbud tilpasses nye reduserte rammer og på noen områder reduseres kvalitet og volum. Det er samtidig foreslått en reduksjon i kommunens rekrutteringsmidler, stipendordninger, velferdsordninger og seniortiltak. Ordningene må evalueres, og det må utredes nærmere hvordan reduksjonene skal gjennomføres. Alt dette medfører at arbeidet med å beholde og rekruttere medarbeidere blir mer krevende.

Selv om det nå er færre ledige stillinger i regionen, vil det fremdeles være rekrutteringsutfordringer innen enkelte fagområder i kommunen. Lønn er kommunens største driftsutgift, og når driftsbudsjettet reduseres er det spesielt viktig at kommunen har rett kompetanse på rett sted. Samtidig skal det legges til rette for kompetanseheving og langsiktig satsinger som gjør at kommunen beholder medarbeidere med rett kompetanse, som er engasjert og har høy gjennomføringsevne. Arbeidet med å utvikle og ta i bruk gode verktøy og systemer for å kartlegge dagens kompetansebeholdning og planlegge framtidens kompetansebehov fortsetter. Innsatsen for å beholde medarbeidere må ses i sammenheng med de omstillingsprosesser som må gjennomføres i forbindelse med redusert økonomisk handlingsrom. Omstillingsprosessene må gjennomføres slik at forutsigbarhet og trygghet ivaretas for alle ansatte. Arbeidet krever god ledelse og godt samarbeid med tillitsvalgte.

I årene fremover vil omstillingsbehovet berøre flere ansatte enn tidligere. Rådmannen går inn for å videreføre ansettelsesgarantien for å sikre trygghet i omstillingene for fast ansatte. Den normale avgangen kommunen har, vil sikre overtallige nye muligheter i kommunen. Dersom omstillingsbehovet og en eventuell overtallighet blir større enn normal avgang, vil ansettelsesgarantien måtte tas opp til ny vurdering. Retningslinjene for omstillingsprosesser vil bli gjennomgått, revidert og lagt fram for administrasjonsutvalget.

I denne situasjonen er det spesielt viktig at Stavanger kommune fortsetter sitt arbeid med å utløse den arbeidskraftreserven som finnes i egen region og blant kommunens egne ansatte. For å utløse arbeidskraftreserven (heltid) må arbeidet med arbeidstidsplanlegging, turnus og arbeidstidsbestemmelser styrkes. Norskopplæring for ansatte med fremmedspråklig bakgrunn er startet og videreføres i kommende periode. I 2015 vurderes oppstart av arbeidet med å kvalifisere utenlandske sykepleiere.

Kommunens ledere har stor betydning for organisasjonens attraktivitet og gjennomføringsevne. Arbeidet med helhetlig og tydelig lederskap videreføres og styrkes ved å justere stabs og støttefunksjoner og gjennom opplæring- og utviklingstiltak.

Tjenesteutvikling, styringsinformasjon og internkontroll

For å styrke organisasjonens evne til både å effektivisere og se nye muligheter, er det viktig at god styringsinformasjon er lett tilgjengelig og tilpasset den enkelte beslutningstakers behov. Nyere databehandlingsteknologi åpner muligheter for rask sammensetning av relevant styringsinformasjon for nærmere analyser, og bedre beslutningsgrunnlag i styring og ledelse av organisasjonen.

God gjennomføringsevne fordrer kompetente medarbeidere og gode ledere, og en organisasjon med effektive stabs- og støttemiljøer. Stabs- og støttemiljøene skal styrke sitt bidrag i strategisk styring og tjenesteutvikling og dette krever at det legges bedre til rette for gode og tilgjengelige styringsdata og at analyseverktøy videreutvikles. Samtidig skal personaladministrasjonen effektiviseres ved at ledere gis praktisk støtte og samtidig tar i bruk gode verktøy.

Bruker- og medarbeiderundersøkelser gir også viktige styringsdata. Hvert år gjennomføres det medarbeiderundersøkelse. Medarbeiderundersøkelsen gir viktig informasjon om engasjement og gjennomføringsevne, og det må vurderes om medarbeiderundersøkelsen skal tilpasses slik at resultatene også gir informasjon om kommunens omstillingsevne. Brukerundersøkelser gjennomføres i alle de store tjenesteområdene. Innen skole- og barnehageområdet gjennomføres undersøkelsene årlig. Innen øvrige tjenesteområder gjennomføres de fleste hvert tredje år.

Det er avgjørende for god styring og handlekraft at kommunen har systemer og rutiner som sikrer rådmannen betryggende kontroll over den samlede virksomheten. Rådmannen vil videreutvikle kommunens internkontroll med særlig vekt på den sektorovergripende internkontrollen. Den sektorovergripende internkontrollen skal gi rådmannen vesentlig styringsinformasjon og bidra til egenkontroll. Styringssystemene skal videreutvikles, slik at beslutninger blir basert på et best mulig grunnlag. Tilrettelegging for gjennomføring av bystyrets vedtak i form av tematabell til oppfølging av status for handlingspunktene i budsjettvedtaket, inngår også i kommunens egenkontroll.

Bedre sammenhengen mellom mål og organisering

For å sikre endringskraft vurderer rådmannen løpende behovet for tilpasninger i organisatorisk struktur, rapporteringslinjer og beslutningsprosesser.

Styrke tilstedeværelse i nasjonale og internasjonale kompetansemiljøer og internasjonalt engasjement

Tilknytning til nasjonale og internasjonale nettverk og kompetansemiljøer kan styrke kommunens egenkompetanse og evne til innovasjon og omstilling.

Stavangers internasjonale engasjement er nært knyttet til næringsutviklingen i regionen, og utføres langt på vei gjennom samarbeidet med Greater Stavanger. Selskapet har en sentral posisjon når det gjelder regionale, næringspolitiske satsingsområder.  Videre er Stavangerregionens Europakontor et viktig brohode for kontakt og samarbeid innen Europa på ulike samfunnsområder hvor Stavanger spiller en aktiv rolle.

Kommunen har et betydelig internasjonalt engasjement i egen organisasjon. Det er bredt forankret i kommunens planverk, og ivaretas gjennom deltakelse i internasjonale avtaler, nettverk, forsknings- og utviklingsprosjekter, vennskapsbysamarbeid mm.

Det er mange muligheter for å delta i internasjonale prosjekt og nettverk samtidig som det er ressurskrevende. Prioritering av satsingsområder må foretas i lys av ressursene kommunen kan stille til rådighet.

Stavanger kommune er for eksempel involvert i EU sitt nye program for forskning og innovasjon Horisont 2020. Gjennom Horisont 2020 er kommunen med i Smarter Cities & Communities, ENIGMA og nettverket European Partnerships on Active and Healthy Aging. Stavanger kommune har også vedtatt å slutte seg til Europarådets nettverk for interkulturelle byer (Intercultural Cities). Nettverket har søkelys på innvandrere og minoriteter som en ressurs for lokal økonomi, sosial og kulturell utvikling.

Stavanger har sammen med Manchester og Eindhoven blitt tildelt EU-prosjektet Triangulum. Dette strekker seg over en periode på fem år, og innebærer at Stavanger som Smarter Cities fyrtårnby skal teste nye smarte løsninger innen mobilitet, energi og IKT som så skal oppskaleres og spres til resten av Europa.